Slik tenker du over veien til forretningsvekst: Social Media Examiner

Vil du utvide virksomheten din? Er det på tide å tenke nytt over hvordan du markedsfører og leverer opplevelser?

For å utforske hvordan du kan utvide virksomheten din via innovasjon, intervjuer jeg Duncan Wardle på Social Media Marketing Podcast.

Duncan er tidligere sjef for innovasjon og kreativitet for Disney. Han er også en hovedtaler som holder workshops om designtenking og innovasjon.

Duncan forklarer hvorfor måten du markedsfører må endres på. Han deler tre måter å gjøre endringer på som fører til vekst og hvordan man spør "Hva om ???" spørsmål som avslører nøklene til verdifull innovasjon.

Innovasjon som fører til vekst i virksomheten

Duncans karriere med Disney begynte bak baren på Rose & Crown Pub i Epcot Center i 1986. Deretter flyttet han til Disneys 16-personers kontor i London (det har nå 3500 ansatte), hvor han hovedsakelig hentet cappuccino og sorterte pressesett.

Hans første store oppdrag var på verdenspremieren i 1988 Hvem innrammet Roger Rabbit? der jobben hans ganske enkelt var å stå nederst i trappen og sørge for at Roger ikke skadet seg selv på vei ned. Med omtrent seks trinn å gå snublet Roger over seg selv og gikk slyngende gjennom luften direkte mot Diana, prinsesse av Wales, hvorpå to kongelige beskyttelsesoffiserer tok fattige Roger ut i lufta.

Duncan antok at han hadde fått sparken og ikke gikk på jobb dagen etter. Sjefen hans motarbeidet at dette var akkurat den typen publisitet de trengte for filmen. Dermed begynte Duncans 20-årige karriere innen PR - som han beskriver som til og med store ideer hvis han ikke hadde penger til å støtte dem - og hos Disney - hvis han hadde en stor idé, ville finansieringen komme.

Duncan elsket å jobbe med tidligere administrerende direktør Michael Eisner, for hver gang han ble presentert for en stor idé, sa Eisner: "Ikke stort nok. Vi er verdens største underholdningsselskap. Kom tilbake når du har noe annet å snakke om. ”

Duncan satte pris på den utfordringen og tok den med hele hjertet. Ideer som er vellykket utført inkluderer å få NASA til å ta et Buzz Lightyear-leketøy i verdensrommet for lanseringen av Toy Story Mania! og ordne Michael Phelps til å svømme nedover Main Street, U.S.A. i Disneyland etter hans olympiske gullseier i 2004.

Duncan tilbrakte 13 år i den rollen til han fikk en samtale fra styrelederen og erklærte at han hadde blitt tappet for å lede innovasjonen. Duncan visste ikke akkurat hva det betydde. Heller ikke styrelederen; han visste bare at de trengte mer av det.

Det første Duncan gjorde var å undersøke 5000 ansatte hos Marvel, Lucas Films, Pixar og Disney Imagineering om deres barrierer for å være mer innovative og kreative på jobben.

Deres beste svar var mangel på tid til å tenke; risikoaversjon (fordi det var kvartalsresultater å oppfylle); underbruk av forbrukerinnsikt; det faktum at ideer ofte ble sittende fast, utvannet eller drept gjennom hele den administrative prosessen; og til slutt at alle hadde en annen definisjon av innovasjon, så de var alle på vei i forskjellige retninger.

Hvorfor kundesentriske innovasjoner har betydning

Hvis du spør en bedrift om de er et produkt- eller forbruker-sentrert merke, vil de fleste si at de er forbruker-sentriske. Men hvis du spør dem om de noen gang har tilbrakt en dag i stuen til en av forbrukerne, kan de færreste legge opp hånden.

Fra 1920–2020 dominerte resultatene på Wall Street måten vi driver forretninger på. Nå må vi spørre om vi bryr oss mer om kvartalsresultat eller forbrukerne våre. Det er bra og greit for bedrifter å investere i kunstig intelligens, blockchain og data - men hvem ser på Generation Z, en generasjon som bryr seg mer om formål enn fortjeneste? Generation Z vil ikke bare kjøpe produktene og tjenestene dine hvis de ikke tror på det du står for, de vil heller ikke jobbe for deg.

Duncan ble bedt om å holde et foredrag med verdens største verktøyprodusent om formål. Etter å ha hengt seg i gangene til Home Depot og Lowe, kom han tilbake og sa til verktøyprodusenten: “Denne generasjonen har ikke hørt om ditt merke. I det øyeblikket det handler om å ta beslutning, snakker de ikke om merkevaren din, de enkelte produktene eller prispunktet. De snakker om det som er viktig for dem, ikke deg: ombygging av drømmekjøkkenet eller bygging av drømmehuset. Hensikten din, hvis du velger å lage en, er å bli merkevaren som hjelper folk med å bygge sine drømmer. ”

Det kommer en stor overgang. Vi går fra en markedsføringsøkonomi til en opplevelsesøkonomi.

3 veier til innovasjon og forretningsvekst

Markedsføring innebærer "at", som er et enveis forhold - og enveis forhold fungerer ikke.

Dagens forbrukere ønsker ikke å bli markedsført på. Men på Instagram er hvert tredje bilde i Instagram-feeden innhold som er produsert for å forstyrre forbrukerens opplevelse - å markedsføre dem. Forbrukerne kan ha en nøytral posisjon på merkevaren din før den forstyrrelsen, men etter forstyrrelsen liker de ikke merkevaren din i det hele tatt fordi markedsføringsinnholdet ditt forstyrret opplevelsen deres.

Derfor er Social Media Marketing World så vellykket. Den bygger på å skape opplevelser for og med deltakere, ikke markedsføre “hos” mennesker.

Da Walt Disney åpnet Disneyland 17. juli 1955, startet han det som fortsatt er det mest vellykkede kjøpesenteret på planeten per kvadratmeter. Ingen tenker på Disneyland som et kjøpesenter; vi tenker på det som en opplevelse. Airbnb er en opplevelse. Museum of Ice Cream er en opplevelse. Vi drar ikke til Starbucks for kaffen; vi går for opplevelsen.

Og så handler markedsføring nå om å forynge merkevarer ved å skape disse opplevelsene. Det er tre viktige måter du kan gå for å skape den opplevelsen:

Omkonstruere bransjens regler

Da Walt Disney opprettet Fantasia, ville han at tåke skulle falle inne i teatret under scenen med regn. Han ønsket at det skulle pumpes inn varme under scenen til "Night on Bald Mountain." Teatereiere klaget over at alt dette ville være for dyrt. Så Walt oppførte alle reglene i sin bransje slik de sto for øyeblikket.

Han var frustrert over at han ikke kunne kontrollere hvordan forbrukerne opplevde merkevaren hans. Så han sa: "Hva om jeg kontrollerte kinoene?" Men det er ikke innovasjon. Han sa: "Hva om jeg tar filmene mine ut av teatret?" Du skal ikke vite hvordan du gjør det. Hvis du vet hvordan du gjør det, er det iterasjon, ikke innovasjon.

Han sa, “Vel, hvis jeg tar filmene mine ut av teatret, hva om jeg gjorde dem tredimensjonale? Hvis jeg gjorde dem tredimensjonale, ville jeg trengt at folk spilte karakterene. Hvis jeg har folk som spiller karakterene, kunne ikke Askepott leve ved siden av Jasper og Davy Crockett fordi folk ikke ville bli fordypet i historien hennes. Jeg måtte sette henne i et annet land... Jeg vil kalle det Disneyland. " Dette var en av de største omorganiseringene av en forbrukeropplevelse noensinne.

Gjenoppfinne forbrukeropplevelsen

Markedsførere stoler ofte på data. Hvis du bare stoler på store data, ser du bare hvor konkurrentene dine ser - og data kan bare gå så langt. Men ved å være nysgjerrig og oppføre seg som et barn, og spørre hvorfor, kan du gå utover disse dataene.

Hvis du spør folk hvorfor de går til en Disney-park, vil de fortelle deg at de går på turer. Det er en kapitalinvesteringsstrategi. Duncan sier at det handler om å fortsette å spørre hvorfor: "Hvorfor går du for turer?" "Vel, jeg liker" It's a Small World. "" "Hvorfor liker du" It's a Liten verden'?" "Jeg husker musikken." "Hvorfor er det viktig for deg?" "Det minner meg om mamma." "Hvorfor er det viktig?" “Jeg tar datteren min nå."

Det femte spørsmålet avslører den virkelige grunnen til at forbrukeren går til Disney: Det er ikke for de nye attraksjonene, det er på grunn av hukommelse og nostalgi. Det er en kommunikasjonskampanje, ikke en kapitalinvesteringsstrategi.

Duncan fikk i oppgave å få flere til å komme til temaparken og bruke mer penger. Data fortalte dem hvem som hadde råd til Disney-merket: hvem hadde vært før, hvem som hadde handlet på nettet, hvem som hadde besøkt Disney Store, som ble undersøkt og sa at de planla å komme det året. Og så kom de ikke. Det var klart at dataene manglet noe. Så innovasjonsteamet bestemte seg for å gjenoppfinne forholdet til forbrukeren.

Duncan er ikke en stor fan av fokusgrupper fordi de er kunstige, ubehagelige miljøer. Han sier at for å virkelig få forbrukerinnsikt, må vi observere forbrukere i sine egne stuer. De er langt mer avslappede enn de er i en fokusgruppe, og det er ikke bare det de forteller deg - det er det du ser.

Duncan og teamet hans bodde hos 26 forbrukere i en dag. I alle 26 husstander, hver gang de spurte hvor gamle familiens barn var, var de hvor som helst fra 2–22 år eldre enn de var på fotografiene som ble vist rundt hjemmet. Duncans team visste at det var noe der data hadde savnet, og bestemte seg for å grave litt dypere.

Foreldre vil ha barna sine i den lille fotorammen tilbake. Når en forelder går inn døra om natten, er de fremdeles Superman eller Wonder Woman for sitt lille barn. Det er de beste dagene i foreldrenes liv, og de er borte så raskt. Duncan og teamet hans gravde litt dypere og fant tre bittersøte overganger som finner sted mellom en forelder og et barn, når du krysser gjennom dem, vil du umiddelbart gå tilbake.

Duncan husker hvor han var den dagen sønnen spurte ham: "Er du julenisse?" I løpet av dette sekundet var fantasi, kreativitet, Batman, Superman borte. Men det som gjorde så vondt, var at sønnen sa: ”Jeg er ikke den lille gutten din lenger, pappa. Jeg vokser opp. " Duncan vet også nøyaktig hvor han var den dagen datteren hans slapp hånden for første gang i offentlig fordi hun ikke ønsket at folk skulle se henne holde pappas hånd lenger - han husker til og med at det var hans venstre hånd. Det er et banebrytende øyeblikk mellom en far og en datter.

Det Duncan og teamet hans innså ved å tilbringe tid med familier og komme ut av dataene deres var at foreldre ikke våkner om morgenen og bekymrer seg for om Disney har nye attraksjoner dette år. Foreldre våkner hver morgen bekymret for hvor raskt barna deres vokser opp og hvordan de vil lage spesielle minner for dem mens de fremdeles tror, ​​mens de fremdeles holder hendene mens de er fremdeles der.

Denne erkjennelsen førte til en treveis målrettet kommunikasjonskampanje som drev salg - ikke med vilje besøk - opp 20% og gjorde en veldig produkt-sentrisk, "vi vet bedre" kultur til en forbruker-sentrisk kultur. Nå er det obligatorisk for Disney-ledere å jobbe 1 eller 2 dager i året som medlemmer i frontlinjen i Disney-temaparkene og tilbringe en dag hvert år i forbrukernes hjem.

Gjenta utfordringen på nytt

Som markedsførere er vi alle belastet med avkastning og økende inntekter. Men hvis Disney bare hadde spurt hvordan man skulle tjene mer penger i 2011, ville de ganske enkelt ha økt portprisene i Disney temaparker med 3%. Folk ville ha klaget, men de ville fortsatt ha kommet, og Disney ville ha oppfylt sine kvartalsresultater.

I stedet snudde Disney spørsmålet og spurte hvordan de kunne løse forbrukernes største smertepoeng. De brukte det samme “hva om” -verktøyet som Walt brukte for alle de årene siden.

De listet opp reglene for å gå til Disney-parker og kom på ting som: folk må kjøpe en flybillett, leie en bil, bo på hotellrom, gå for å se parade klokka 3, møte Mickey Mouse, gå på Big Thunder Mountain, stå i kø, etc. Så Disney tenkte, “Hva om det ikke var noen linjer? Hva om vi fjernet resepsjonen på hotellene våre? Turnstilen foran parken hvor du venter 20 minutter på å komme inn? Linjene for å betale for varer, inkludert drikkevarer, og for å komme deg til favorittattraksjonene dine? ”

RFID-teknologi hadde allerede eksistert i 5 år. Disney satte teknologien i et armbånd og kalte den Disneys MagicBand. Hvis du bor på et feriestedhotell i Walt Disney World i dag, kommer bandet til huset ditt før du reiser. Det er romnøkkelen og temaparkbilletten. Det er ingen rotasjon foran parken - du sveiper bare på bandet og går.

Bandet har dine reservasjoner for favorittkarakterens møter og hilser og favorittrittene dine hver dag, og hvis du vil ha varer, berører du det og det blir levert til hotellrommet ditt. Hvis du vil ha en pølse med sylteagurk på siden, og du skal til landsbyen Pinocchio til lunsj, sparer du bestillingen på telefonen din, og når du går inn i restauranten, berører du bordet, og maten kommer fersk til du.

Fordi Disney uttrykte utfordringen som hvordan de kan løse sine største smertepoeng for forbrukerne, har den gjennomsnittlige gjesten nå mellom 1,5 og 2 timer fritid hver dag i parken som de ikke hadde før, noe som har resultert i rekordinntekter - fordi folk bruker penger når de har fritid. Dessuten, ved å berøre og fortelle Disney hva de liker og hva de ikke liker, kunder som har samme RFID teknologien Crowdsourcing nå i fremtiden den fremtidige designen til hvert produkt og tjeneste Disney skaper for sine parker.

Ved å omarbeide opplevelsen og bryte reglene i bransjen, ved å gjenoppfinne forholdet til forbrukeren ved å faktisk møte en, og ved å uttrykke utfordringen på nytt og ikke stille det samme spørsmålet hvert år, kan du skape stor opplevelser.

Du vil ikke bare overleve, du vil trives i opplevelsesøkonomien fordi Generasjon Z kommer og de vil ha opplevelser. De søker individuelle, personlige, tilpassede opplevelser. Utfordringen for mange store merker er at de har vært bygget på å være konsistente i 100 år. Men denne neste generasjonen vil ikke det.

Omfavne kundesentrert innovasjon

For over et tiår siden spurte Duncan Disneyland: “Hva om vi slutter å produsere markedsføringsinnholdet vårt og lar det gjør forbrukeren det for oss? ” Disneylands Instagram-konto er nå fullstendig kuratert forbruker innhold. Disney produserer ikke noe.

Mindre organisasjoner med mindre markedsføringsteam har alltid antatt at de måtte lage sitt eget innhold. Hvor mange forbrukere har du? Selv om bare en liten prosentandel, dine mest lidenskapelige talsmenn, gjør dette på dine vegne, hvor mye mer rekkevidde vil du ha? Enda viktigere, hvor mye mer troverdighet?

Disney kan annonsere hos deg og be deg om å komme til Walt Disney World med et 2 år gammelt barn, og du skal si, "Nei, jeg vil vente til John er riktig alder. ” Men hvis du ser et fotografi av din beste venn med lille Sarah, som er på samme alder som John, som nyter parken, er arbeidet gjort. Len deg inn i forbrukeradferd og utfordre om markedsføringen du gjør må endres med tiden.

Be naive eksperter om innsyn utenom boksen

Den største barrieren for innovasjon er vår egen erfaring. Det kommer i veien.

Duncans team ble tiltalt for å ha kommet med et nytt detaljhandel-, spisestue- og underholdningskompleks for Disneyland i Hong Kong. Han hadde 12 hvite mannlige amerikanske arkitekter over 50 år i rommet. Det heter gruppetenk. Duncan liker å ta med seg det han kaller a naiv ekspert inn i hver økt han kjører. Den naive eksperten kan til og med være forbruker.

Fordi de ikke jobber for ham og ikke jobber i bransjen hans, vil de stille det dumme spørsmålet som alle andre er for flaue til å stille foran sine jevnaldrende. De vil kaste ut de dristige ideene som ikke er styrt av industriens hierarki, politikk, torv og godkjenningsprosesser. De løser ikke problemet. De vil rett og slett få deg ut av elven med å tenke og hjelpe deg å tenke annerledes.

Duncan ba hvert medlem av teamet om å tegne et enkelt bilde av et hus på 7 sekunder. De tegnet i utgangspunktet det samme fordi de alle gikk til elven med å tenke på all deres delte erfaring og ekspertise.

Duncans naive ekspert i denne situasjonen var kinesisk, ikke amerikansk; kvinne, ikke mann; yngre enn 30, ikke eldre enn 50; og en kokk, ikke en arkitekt. Hun tegnet dim sum-arkitektur, som ingen av dem noen gang hadde sett før. Det ser ut som den runde bambusfatet som dim sum kommer i. Med tegningen ga hun gruppen tillatelse til å tenke annerledes og vurdere dristig arkitektur.

Hvis et selskap i verden kunne vurdere dristig arkitektur, ville det være Walt Disney Company. På vei ut døren slo noen et Post-It-notat på tegningen hennes som sa: "Utpreget Disney, autentisk kinesisk." Syv år senere, den strategiske merkevareposisjonen som styrte alt, inkludert utformingen av feriestedet i Shanghai, var ‘Distinctly Disney, Authentically Kinesisk'.

En annen gang hadde Duncan et møte med toppledere for å diskutere hvordan de kunne tjene mer penger. Duncans naive ekspert var Mildred, en 78 år gammel kvinne som jobbet i kundesenteret. Hun snakket med selskapets gjester i 8 timer om dagen; lederne gjorde det ikke. Så hvem tror du visste mer om hva gjestene ønsket?

Duncan spurte Mildred hva hun likte og ikke likte med jobben sin. Han oppdaget at hun var frustrert av sjefens "Guest Request, Don't Suggest" -politikk, som uttalte at hvis det var et tilbud på nettet og gjesten ikke foreslo det først, var Mildred ikke det lov til å. Mildred følte at denne policyen mistet tilliten til kundene. Hun spekulerte i at hun kunne bestille flere av innringerne sine hvis hun ikke var begrenset av denne policyen.

Duncan gikk for å møte strategilederen for Mildreds avdeling, som hevdet at denne "Guest Request, Don't Suggest" -politikken var verdt millioner av dollar i året i inkrementelle inntekter. Mildred ble tatt ut av denne policyen i 6 uker for å se hvordan hun presterte. I løpet av de 6 ukene gikk gjennomsnittet av Mildred fra 1 av 20 bestilte samtaler til 4 av 20, og Disney tjente mye mer penger.

De fleste forstår ikke kraften i mangfold. De tror det bare betyr politisk korrekthet og kvoter, og de gir det ikke sin rett. Mangfold er innovasjon. Hvis noen ser annerledes ut enn deg, tenker de annerledes enn deg, og hvis de tenker annerledes enn deg, kan de hjelpe deg med å tenke annerledes. Det gir en mye mer innovativ organisasjon enn en gruppe mennesker som alle ser - og tenker - det samme.

Still provoserende spørsmål

Grunnleggeren av Netflix listet opp alle reglene for å gå til Blockbuster: Jeg må "være snill og spole tilbake." Jeg kan leie tre om gangen. De har aldri den jeg vil ha på åpningsdagen. Jeg må kjøre til en fysisk butikk. Jeg trenger et medlemskort. Jeg må betale for sent.

Grunnleggeren av Netflix sa: "Hva om det ikke var noen fysisk butikk?" Det var et absurd forslag i 2005. Men YouTube hadde eksistert lenge før Netflix. YouTube strømmet den gang bare amatørinnhold.

Han sa: "Hva om jeg bare strømmer profesjonelt innhold? Jeg skal gjøre en avtale med alle filmstudioene. Ingen trenger å kjøre hvor som helst. Alle ville få filmen de ønsket på åpningsdagen helg. Jeg vil være åpen 24 timer i døgnet, 7 dager i uken. Jeg vil kutte leien på slutten av 24 timer. Ingen betaler for sent gebyr. Jeg tar ideen min til Blockbuster Video fem ganger, de vil avslå meg fem ganger. Jeg tar ham ut av virksomheten om mindre enn fem år. "

Det er lett å se på Netflix og Disney og si: "Men jeg er en liten bedrift." Men innovasjon handler ikke om penger. Det handler om å ha en klar, enkel idé.

Et lite drikkeglassfirma i Nottingham i Storbritannia på 1970-tallet hadde bare 84 ansatte. De la merke til at det var for mye brudd da glassene ble pakket inn og sendt, og at produksjonen ikke var rask nok.

De gikk ned til butikkgulvet som besto av 26 ansatte, et transportbånd og pappesker for å undersøke. Ansatte pakket 12 glass til en eske, hver skilt av bølgepapp og pakket inn i avis - men de ansatte leste avisen. Det var deres smertepunkt.

Så noen spurte det relativt provoserende spørsmålet: "Hva om vi stikker øynene deres ut?" Vel, det er mot loven, og det er ikke veldig hyggelig. Men fordi de hadde motet til å stille det provoserende spørsmålet, kom de ut av tankegangen. I stedet spurte de: "Hvorfor ansetter vi ikke bare blinde mennesker?" Slik gjorde de.

Produksjonen økte med mer enn 20%, bruddet gikk ned med mer enn 70%, og den britiske regjeringen ga dem 50% lønnstilskudd for å ansette personer med funksjonshemninger.

Komme i gang med "Hva om ..." spørsmål

Begynn med reglene i din bransje.

La oss si at du er i kinobransjen. Hva er reglene i den bransjen? Regel nummer én, du må kjøpe en billett. Regel nummer to, du må sette deg ned. Regel nummer tre, det er mørkt. Regel nummer fire, du kan ikke bruke telefonen. Regel nummer fem, du må sitte bak en mann med stort hode. Regel nummer seks, du kan ikke delta i filmen. Hva om du kunne delta i filmen? Hva om vi kunne gjøre massevis av teater, som ville gjøre det mulig for folk å velge skurken, velge kostymer... Hva om du kunne delta?

Vi har vært i stand til å kjøpe musikk fra Instagram det siste tiåret, og vi kan kjøp rett ut av folks Instagram-innlegg i dag. Hvorfor kunne vi ikke lage en film der hver eneste ting i den er til salgs? Bilen, blusen, skjørtet, skrivebordet. Slik folk ser det, kan de kjøpe det rett fra skjermen og få det sendt hjem til dem. Hvorfor ikke? Hvorfor har ikke noen allerede gjort det?

Kinoer i dag tjener pengene sine på at du kjøper billett, men hva om det var gratis? Hvis folk kunne kjøpe produkter fra skjermene og produktplasseringen, men det ble gjort subtilt og kreativt innenfor filmen, kunne teatereiere tjene nok inntekter fra annonsørene til at det ikke trengte å bli belastet for å få i.

Duncan tror faktisk ikke at kinoer har lang tid å leve. De har alltid sagt at med hvert nye teknologiske fremskritt, ville de fortsatt overleve - når TV kom sammen, video, DVD-er og nå streamet. Men her er hva som har skjedd: Det handler ikke om teknologi; det er et kulturskifte.

Da vi var barn, gikk vi ut i parken for å leke og sparke en ball rundt oss, og vi ble emosjonelle tilfredshet med å gå ut med vennene våre til en kino, en restaurant, en sportsarena eller en konsert. Duncans sønn - ved en merkelig anledning han ser ham i den 17 sekunders sprinten mellom soverommet sitt og åpner døren for UberEats-sjåføren - kan leke med alle vennene sine fra sitt eget soverom. Han trenger ikke å gå noe sted. Det er en annen verden.

NBA opprettet noen virtuelle lag i fjor fordi de tror at virtuelle basketballinntekter til slutt vil overstige reelle basketballinntekter. Kan virtuell basketball faktisk være med i OL? Muligens. Men da det virtuelle Orlando Magic-teamet spilte mot det virtuelle New York Knicks live i Madison Square Garden, fikk de mange flere fans som dukket opp enn det som skulle vises for et vanlig spill.

Få innkjøp på "What If ..." Innovasjon

Duncan og jeg spilte et lite rollespill. Første gang kastet han ideer mot meg og fikk meg til å starte hvert svar med ordene "Nei, fordi", og gi en grunn til at vi ikke skulle gjøre ideen. Duncan gjør denne øvelsen med mange mennesker og spør dem til slutt om ideen ble større eller mindre; generelt sier de at det ble mindre.

Vi gjorde brainstorming-øvelsen igjen - men denne gangen måtte jeg svare med ordene "Ja, og," og vi bygde ideen sammen. Når grupper gjør denne versjonen av øvelsen, sier Duncan at energinivået i rommet øker 100%. Latter øker 100%. Hvis du spør dem om ideen ble større eller mindre, vil de alle si større. Fra denne andre øvelsen tilhørte ideen alle som deltok.

Øyeblikket du kan overføre fra "ideen min" til "ideen vår" er øyeblikket du kan akselerere muligheten for realisering. Sjefen din har mer erfaring enn deg, mer kompetanse enn deg, og flere år i bransjen enn deg. De vet 20 000 grunner til at den nye ideen din ikke vil fungere, og de vil alltid slå den av. Hvis de to første ordene fra lederens munn er, "Nei, fordi ..." vil folk sannsynligvis ikke komme tilbake til dem med en ny idé.

Ledere må minne seg selv, selv om de er i et lite selskap med et bestemt budsjett, trenger ikke ideen være grønt lys for utførelse i dag. Det kan rett og slett være grønnhus. Bruker bare de to små ordene fra improvisasjonsverdenen - ”Ja, og…” - idéene blir større, ikke mindre. Du kan alltid ta en stor idé og verdsette den. Du kan ikke ta en liten, dårlig idé og gjøre den til en stor.

Men enda viktigere, i store organisasjoner med lag og godkjenningsnivåer og alt annet, ganske enkelt av å si "Ja, og ..." ideen beveger seg fra "min" til "vår", og den får et mye bedre skudd for å faktisk bli ferdig.

Folk spør Duncan hvorfor han forlot Disney etter å ha vært leder for innovasjon og kreativitet og vært hos selskapet i 13 år. Det er fordi han innså at det er et enormt gap i markedet. Hver eneste C-suite-leder står opp og sier: “Vi må innovere. Vi må ta risiko. Vi må forstyrre. Jeg utfordrer deg til å være modig og tenke annerledes. ” Og alle de ansatte sitter der og tenker: ”Det er flott. Kan du vise meg hvordan? " Og ingen gjør "hvordan".

Duncan innså at alt han trengte å gjøre var å lage et innovasjonsverktøy som gjør innovasjon enkel, kreativitet håndgripelig og morsom. Men du kan ikke endre en kultur ved å snakke om den. Du må gi folk et verktøysett de vil bruke når du ikke er i nærheten.

Viktige takeaways fra denne episoden:

• Finn ut mer om Duncan på hans nettsted.
• Følg Duncan videre Twitter.
• Sjekk ut Social Media Marketing World 2020.
• Se eksklusivt innhold og originale videoer fra Social Media Examiner YouTube.
• Se vårt ukentlige markedsføringspratprogram på sosiale medier på fredager klokka 10 Pacific Crowdcast.

Hva tror du? Hva er tankene dine om hvordan du kan vokse virksomheten din gjennom innovasjon? Vennligst del dine kommentarer nedenfor.